在2001年麦肯锡在中国遭受的一系列管理咨询失败的案例通过媒体暴光之后，引发了国内众多同行的哗然和大思考。我们早在1996年就向进入中国投资市场的国外客户提供有关他们在华建立合资企业的管理咨询。更不用说我早在1992-3年就为国内的企业提供相关的管理咨询服务。理由很简单，管理咨询并不是2001年以后才出现的新鲜事物，自从工业革命以来就存在。

我们提供管理咨询的特点就是，派驻我们的具有中外企业管理咨询经验的高级管理咨询顾问进驻客户企业，担任一定的领导职务，通过与客户一起工作，针对客户的具体情况，非常有针对性、实事求是地协商解决，找到管理上出现的任何问题的解决办法。

新建合资企业管理咨询案例之一: 西班牙Cedes公司

1，在1997-1998年间，我们受一家西班牙物流公司的委托，为其在中国浙江省已经投资的物流仓储合资经营项目提供投资项目管理改进的管理咨询服务。

2，由于中外合资各方在股权结构上出现重大的分歧，某些重大的股东的投资没有到位，加上中西方跨文化的差别，致使合资企业建立初期就经营出现非常大的资金困难。

3，为了帮助合资企业的顺利启动和运转，我们派出两名资深的中外管理顾问常住合资公司，担任公司的常务执行董事，参与新建企业的经营管理，一方面协调老股东的权利关系，另一方面寻求新的股东，变更原来的股权结构，协调新老股东的关系。

4，经过几年的努力，公司业务走上正轨，到目前为止，公司运转基本正常。

新建合资企业咨询案例之二：西班牙Savera公司

1，在1996-1997年间，我们受一家西班牙电梯导轨制造商的委托，为其在中国市场寻求一家投资电梯导轨生产的项目，合资生产电梯导轨。

2，我们在对这一市场和行业的主要生产商做了市场调查之后，将我们专业结论的市场研究报告递交给了客户，推荐了几家精心挑选的实力强劲的合作伙伴给客户做最终的决策。在1998年，该西班牙制造商成功地与北京和上海两家****的电梯导轨制造厂家建立了两家合资企业。

3，为了帮助合资企业的顺利运转，我们派出资深的管理顾问常住合资公司，参与新建企业的经营管理，提高管理效率。目前运转非常好。

新建合资企业管理咨询案例之三: 西班牙MADE公司

1，在1998-2001年间，我们受一家西班牙能源技术公司的委托，为其在中国河南省已经投资的风力发电设备制造合资公司提供如何改进合资企业管理的咨询服务。

2，由于中外合资双方在国家计委等政府机构的撮合下强制建成的，带有浓厚的政治色彩，加上股权结构上持平，和中西方管理人员跨文化的差异，致使合资企业建立初期中外双方在经营管理上出现交大的分歧。

3，为了帮助合资企业的顺利启动和运转，我们派出两名资深的中外管理顾问参与新建公司，通过提供营销咨询来协调中外管理层的沟通和明确双方的权利义务关系。例如，帮助制定营销计划，参加行业展览会，实施技术人员培训等。 经过几年的努力，公司业务走上正轨。

新建合资企业咨询案例之四：西班牙CUPA公司

1，在1997年，受西班牙一家矿业公司的委托，我们寻找一项有关在国联合开采屋顶盖石板、并出口到欧洲市场的投资项目。

2，在第一阶段，我们递交了一份详细的全国板材资源和联合采矿可能性的调查报告，包括中国的采矿政策和管理规则。该调查集中在天然资源、欧洲屋顶盖石板流行相似的开采地质。

3，在第二阶段，我们代表客户，与当地各地挑选出的****合作伙伴就联合开采的条件和准备共同投资开采、建立合资企业的联合开发上进行了有关投资管理咨询的工作。

新建合资企业咨询案例之五: 西班牙MQM-GLP Motor公司

1，在1999年，我们受一家西班牙公司的委托，为其寻找一家合作伙伴，建立一个从事液化石油气改装设备的合资企业。

2，我们通过进行有关中国天然气汽车的市场研究工作，得出结论，随着环保的呼声高涨，原有城市汽车（出租车、公交车等）由汽油改装成为天然气、液化气的市场正在各地城市区域扩大，具有良好的投资前景。经过一系列的成本核算，我们得出结论，即使使用从国外进口的改装件来从事国内汽车的改装业务也十分盈利。经过几轮的比较和筛选，我们帮助该西班牙的公司与选中的合作方进行多论谈判，最后签订了合资协议书。6个月以后，这一由双方组成的中西合资企业在天津建立起来。

3，合资企业建立之后，我们还帮助他们才中国开拓业务提供必要的营销和管理咨询。例如，帮助制定营销计划，参加行业展览会，实施行业技术人证，技术人员培训等。

新建合资企业管理咨询案例之六：西班牙Cremidesa公司

1，在2000年，我们与一家西班牙硫酸钠磷（元明粉）生产商签约，为它与山西南风化工集团公司在江苏投资的一个合资项目提供管理咨询服务。

2，由于西班牙投资商在起初对进入这一行业的投资业务缺乏信心，并且在与中国的合作伙伴进行交流时缺乏足够的了解和信心，我们帮助双方合作，在跨文化沟通方面消除了许多文化的障碍，并在中国的土壤上对合资经营重新建立了信心。

3，我们推荐他们采纳的主要措施包括与地方政府部门的对等方面交流，获得支持、双边的理解和关键位置上人员的重新安排，等等。

新建投资企业战略咨询案例之七：印度Leyland公司

1，在2003年12月，我们与印度第二大商用车、发动机生产厂家利兰公司签约，为它计划在中国投资的两个公交车和发动机合资生产的投资项目提供战略管理咨询服务。

2，由于印度公司派出的业务开发代表在中国参观中国的企业，寻找投资伙伴花了2年的时间，对中国的市场有一定的了解，但是，与两个合作伙伴进入合资谈判之后遇到了许多的问题。包括与中方缺乏有效的沟通和信任、对中国市场缺乏信心的问题。无法推进。

3，初期判断，我们提出了需要通过对中国的商用车市场、选定的两个合作伙伴进行全面的了解、调查，提出独立、客观的建议来确定、修正投资项目是否可行、是否需要重新定位、如何落实投资项目的运作等具体建议。3个月之后，我们帮助外方重新树立了信心，全面推进了项目的执行。

新建投资企业管理咨询案例之八：印度Avtec公司

1，在2006年8月，我们与一家印度的发动机、变速厢零配件生产公司签约，为它在中国计划投资的一个生产项目提供投资管理咨询服务。

2，由于印度投资商在起初对进入中国汽车配件这一行业的投资业务缺乏了解和信心，我们在向其提供有关汽车配件的行业市场信息之后，建议它选择距离发动机和变速厢比较近的地点与发动机或则变速厢生产厂家或则原来的相同配件生产厂家一起投资，新组成或者并购中国公司的股份，生产与整体发动机或者变速厢生产厂家相配套的零配件产品。

3，初期判断，该项目可能落实在天津的某个开发区。有关该投资项目的战略咨询正在进行之中。