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新的理念

我们不仅根据客户的具体要求、需求提供量体裁衣的专业咨询服务项目,而且还对中国和世界具有深远影响的咨询业内的热点话题重点投资,做深层次的研究。我们所做的当今咨询服务世界引起公众关注的前沿性题目的学术研究显示了本公司雄厚的知识力量,以及在过去多年里所获得和积累的专业特长。

下面是我们研究成果中的两个优秀范例:

案例一:对于麦肯锡公司在中国遭受一系列失败的反思 :选择洋咨询,还是本土咨询?

实达公司,********个邀请麦肯锡帮助其在1998年后期实施结构重组的IT企业,在2000-2001年遭受了巨大损失的六月之内破产。麦肯锡的计划建议实达将各个分支转移到各个不同的部门中,相对集中在总部之下。这项耗资300万人民币(36.1万美圆)的项目包括了废除1000名管理人员和大规模员工的培训计划,目的是瞄准共享信息和销售渠道。更让人迷惑的是媒体披露,麦肯锡的改组计划像宣称和期望那样起作用。
 
在对此事引发的众多评论面前,麦肯锡不断地强调,也用了许多本地的中国大脑。实达公司的副总裁贾洪兵在一次电视节目中称,麦肯锡的计划帮助节省了资源,提高了运转效率,但是实达公司本身不能照着计划要求集中统一的信息管理标准来操作,最终不得不放弃此计划。大规模的改组计划遭到了公司内部的抗议,由此带来产品销量的下滑,迫使其推迟到1999年5月。“一些咨询员不熟悉中国IT产业的具体情况。”他说。但是,麦肯锡方面却坚持说,如果计划一直贯彻到底,情况一定会有所好转。但是最终,由于缺乏后续的沟通,双方还是以分手告终。
 
不论实达公司或麦肯锡是如何以各种不同的理由向新闻媒体解释这次流产,一个无可争议的事实是,实达项目被认为是一次失败。在争议背后,其中一个解决洋咨询在中国面临的挑战的关键的问题,是如何使他们国外科学的管理计划,在中国的土壤上,在中国企业的条件下起作用。在这次失败在2001年中期被公诸于众之后,适应性挑战成为了中国媒体和咨询业界的最热点争论的话题。

一些分析家甚至认为这是实达公司体面滑落背后的主要原因之一。改革计划的推迟和新旧系统之间的冲突引起了一系列的链式反应,造成了将近1亿元(1200万美金)的直接和间接的损失。“西药医治不了中国病人的病”,分析家总结道。麦肯锡在实达项目上的失败,对于中国市场的洋咨询就像一个巨大、没有想到的地震。举例来说,罗兰贝格公司,麦肯锡主要的的竞争者之一,在一月内,在谈判之后放弃了四个咨询项目,造成了近1000万元的损失。

由麦肯锡在中国所遭受的一系列咨询项目的失败而引起的激烈讨论同样引起了中国媒体和咨询界对一些分支话题的激烈争论。比如,在中国的企业市场上,是海外管理者(包括海归派和海外空降派)还是本土的管理者(中国本土成长、受教育)更胜任管理企业?是国外的MBA还是国内MBA更适应中国的现实?所有这些分支话题纷纷浮出水面,在中国的媒体占据了大部分篇幅。

自从2001年敏感暴光之后,我们一直在关注麦肯锡危机新闻在中国的进展状况。经过反思,我们已经对此进行了一项伟大的研究,以此来给自己定位,提出一些客观的评价和可行的建议,阐述在本网页中。如果您想知道更多有关这场辩论的细节,和各方人士、咨询专家们的权威的意见,请参考王瑶先生2003年撰写的分析文章《打败麦肯锡》,或者发邮件而我们,告诉我们您的要求和评论。我们将会用所收集的宝贵的信息和独立的见解、建议来给您答复。

案例二:在中国的外商投资方面的变化: 合资企业还是独资企业?

在过去的几年里,我们有很多海外的客户,不断向我们咨询,问我们在决定投资中国时,到底对于他们来说采取合资企业还是独资企业的形式更好?也就是说,对于海外投资者来说,我们推荐采取何种直接投资的方式,提高其在中国市场的赢利能力,获得好的业绩,才是最可行或是****的?以我们多年的经验和直觉来看,不管是对于后来者,还是那些已经在中国的先前队,或者老“中国通”,我们认为这是一个高水平问题,切中每一个到中国的海外投资者所面临的典型问题的要害。

对于这个问题,我们一般的回答是:可行的解决方案取决于很多因素的作用,比如中国市场的需求、投资者所属的类别、哪种国外直接投资的形式更受欢迎、更容易适合他们、更容易盈利等等。举例来说,如果您是一个新来的中小型企业,或是对中国市场知之甚少,我们很可能会建议您在第一阶段采取合资企业的形式,或者补偿贸易、出口加工,这样,您能够获取更多关于市场和合作伙伴的知识,培养信心。

除非您的企业在第二阶段足够成熟到适应了中国的市场环境、能够成功地控制局面,否则我们是不会建议您采取并购或是其他独资企业形式的。当然,如果您的财力雄厚,并且在开始阶段具有丰富的人力资源,也具有足够的冒险精神,我们推荐您采取并购或其他独资方式。总之,一切取决于具体的实际情况和变化因数。

总的说来,要建立合资企业就像建立跨国婚姻一样,需要在不同的文化背景和习惯下运作。至少双方有涉及共享的权力和权利。妥协是相同的,通过跨文化的联姻可以获得相互的好处,例如,消除准入障碍,利用地方资源等。然而,合资企业也会产生许多副产物,例如:文化的冲突,合伙人之间的的权力斗争,决策过程慢,管理效率低下是不可避免的。许多在中国建立的国际合资企业,经过一段时间,导致合资企业的解体,然后不是被迫离婚,就是最终变成独资企业。

结合我们所从事感兴趣的题目的学术研究,从各种案例和咨询项目中,我们总结出了广泛的经验。对于以上提到的种种问题,我们经过讨论和验证,找到了各种可能的答案,制订了可行的解决方案,推荐给我们的客户。我们确信如果与我们建立和业务联系,您将会找到回答你想问的问题的正确的、适当的答案。

 
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